工廠如何有效開展TPM管理？新益為|TPM咨詢服務中心TPM培訓公司概述：TPM是日本電裝公司NipponDenso (天津有幾家公司)于1961年引進的PM生產(chǎn)維護開始的。7年后，公司決定讓所有員工參加，進行全員保全。經(jīng)過兩年多的努力，取得了非常大的成功，TPM誕生了。

　　從設備維護保養(yǎng)的發(fā)展里程來看，大致分為以下幾個階段：

　　BM——Breakdowm　Maintenance事后維修

　　CM——Corrective　Maintenance改良保養(yǎng)

　　PvM——Preventive　Maintenance預防保養(yǎng)

　　MP——Maintenance　Preventive保養(yǎng)預防

　　PM——Production　Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

　　TPM Total Productive Maintenance全員生產(chǎn)維護

　　在ProductiveMaintenance以前，對設備進行保養(yǎng)的職能從為動搖過，那就是設備管理部。自從PM以來，對設備的管理職能就不僅僅是設備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。

　　雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內(nèi)容了，只談談個人實施的一些關鍵心得：

　　一個故事

　　好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講了一個非常有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用的，他說：我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調(diào)整，或者騎兩天后要調(diào)整。一般人呢，可能由于時間忙，所以忘記了，也沒調(diào)整，有的找到了賣車的地方或者修車地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

　　另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己調(diào)整新車，使其性能達到最好，騎一段時間后，自己進行保養(yǎng)，自己注油，根據(jù)輪胎狀況自己打氣，不至于說象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒氣了再去車鋪打，一打就想使勁打個飽。

　　然后他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

　　然后他說：好了，這就是一個人的TPM。

　　這個例子雖然簡單，也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。

　　TPM的基本功

　　做TPM一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　第一步是培訓，TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內(nèi)容的培訓了。

　　第二步是設備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在中國很多人沒聽說過。設備5S就是要求：

　　整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在設備上的內(nèi)容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

　　整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。

　　清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉(zhuǎn)動。

　　在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

　　同樣，5S是永恒不變的活動。

　　第三步是總點檢，設備的總點檢查有很多內(nèi)容，需要將設備的每個細節(jié)都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析并不需要專業(yè)的統(tǒng)計，簡單工具就可以了。然后做一個設備的總點檢系統(tǒng)。

　　在這里，需要培訓點檢的知識，包括設備的系統(tǒng)工程學，點檢的要點，點檢的要素，點檢表的要求等等。

　　第四步是個別改善，怎么樣調(diào)動一線員工的改善能力，本人建議：

　　首先要培訓一線員工的改善意識；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。感興趣的朋友可以查閱相關資料來看。

　　其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

　　最后改善欲望的調(diào)動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調(diào)動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

　　時刻記住TPM的結果是要什么

　　我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現(xiàn)。

　　究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

　　這里，我的經(jīng)驗是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對于一些非大型機械設備工廠，非常管用。

　　結合JIT思想一起來

　　在一些小型設備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強調(diào)設備效率，忽略了精益生產(chǎn)的其他改善內(nèi)容，這里如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那么結果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產(chǎn)模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當思考這些后，你發(fā)現(xiàn)，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。

　　注意TPM的八個支柱

　　說為八個支柱，只是大家做了一個概括。相對比較合理。很多時候，我發(fā)現(xiàn)一些公司在做TPM的時候，往往做著做著就成了設備部和生產(chǎn)部的事情了，其他部門都好象無關了。我建議大家在一開始的時候，發(fā)動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會忽略了。

　　注意新設備管理

　　在日本，設備投產(chǎn)，或者新產(chǎn)品投產(chǎn)的那段時間，一般叫做初期流動，其實漢語意思也能理解了，就是初期的流動嘛。

　　我們做TPM的時候，在很多工廠里，發(fā)現(xiàn)小型設備很長，在這個過程中設備會被購買。這些東西在TPM實施期間容易被忽視，反而在實施后還不能。 所以在實施TPM的過程中，要對設備管理的一些體系建立正規(guī)的系統(tǒng)。 另外，新這個期間的新進設備必須特別注意管理。因為我們不想做重復的事情。

　　工廠如何有效開展TPM管理？以上就是新益為|TPM咨詢服務中心TPM培訓公司的相關介紹，做好企業(yè)的TPM工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。